曾经，申通是电商快递里的一哥，然而，因种种原因，被后来者中通、圆通所远远超越，与韵达也略差一筹。近年，随着管理层的更换，阿里的介入，申通重整旗鼓，加大了追赶的步代，并小见成效，那么，申通能否中兴，背后的阿里因素有多重要，从目前的情况中又有什么端倪呢？

　　在中国快递江湖里，浙江“桐庐帮”是一个传奇，作为“桐庐帮”的“带头大哥”，申通曾是“通达系”的首家上市企业，然而，后来没落了，被自己的小兄弟们所超越。

　　2019年开始，申通结盟菜鸟，开启“二次创业”，逐渐恢复了元气，打开了新局面，向王者段位迈进。申通已不是三年前的申通，已经脱胎换骨；申通也不是过去的申能，已成阿里旗下的一员。

　　2019年，阿里斥资46.6亿元入股申通，获得14.6%股权，此后一路增持，截至2025年3月，阿里的菜鸟持股25%，而实控人陈德军仅持股3.38%、陈小英持股2.65%。根据双方早年签订的《购股权协议》，2025年底前阿里可能行权增持申通21%股权，届时持股比例将升至46%，成为实际控制人。

　　申通和菜鸟在发展历程中的交集，可以大致归为2009年合作初期、2019年战略合作及2025年深入合作。目前，据测算，申通与阿里系关联交易金额达71.09亿元，通过融合带来的营收突破。

　　2025年7月25日晚，申通快递一纸公告震动资本市场——拟以现金3.62亿元收购浙江菜鸟供应链、阿里创投及阿里网络持有的丹鸟物流100%股权。

　　申通，这家曾长期徘徊于行业第四位的快递企业，凭借此役实现了十年未有的市场地位跃升，当日申通股价涨停，机构调研量激增94家，这是快递行业从野蛮生长转向集约发展的标志性事件。

　　这一看似小规模的交易，实则折射出申通十年来，特别是近几年来的逆势突围与战略转型的双重成果——申通已有能力通过兼并来提升自己，也表示申通从追赶者到挑战者的蜕变。

　　与其说是申通整合丹鸟，不如说是阿里囊括了申通，整合之后，阿里与申通的股权纽带进一步加强。且看在收购协议中，专门设置了过渡期损益及减值补偿条款：交割前若丹鸟亏损，由阿里系补足；若产生收益，则归申通所有。这彰显了阿里对申通的满满爱护之心。

　　这与阿里出售高鑫零售和银泰不同，这不是退出，而是增强其旗下的快递行业的竞争力，因为申通，也是阿里控股的。可以这样说，申通并购丹鸟，某种意义上是阿里将“左手”的资产转移至“右手”，既实现业务聚焦，又强化对申通的控制。

　　这场久违的兼并整合，早已有诸多迹象，菜鸟终究还是放下了丹鸟，放下在国内自营快递业务领域激烈竞争的野心，去聚焦国际，将更多筹码投向客单价高、利润更可观的国际业务。自阿里巴巴撤回菜鸟IPO申请后，菜鸟的战略定位日益清晰：瞄准全球物流网络，而非在国内红海市场与快递企业贴身肉搏。

　　丹鸟物流是菜鸟集团旗下业务之一菜鸟速递的运营主体。背靠阿里的丹鸟，在业界并不强势，主要聚焦于服务淘宝旗下的天猫超市配送业务，并承接菜鸟裹裹的揽收服务，业务布局显得较为单一，竞争力十分薄弱。

　　在2024年丹鸟还算盈利，进入2025年，1月至4月期间，丹鸟物流净利润亏损达2.3亿元，同期经营活动产生的现金流量净额也亏损2.8亿元。

　　也许，丹鸟物流亏损主要因为其网络搭建时间较短，业务量还处于逐步爬升阶段，前期投入以及相关成本、费用未能得到充分分摊，规模效应难以有效发挥，申通收购之后，实施资源整合，释放协同价值。

　　丹鸟也有优势，具有电商基因，构建业务壁垒，在天猫超市配送、淘系平台逆向物流渗透率均排名靠前，并与众多非关联电商平台以及线下零售、头部品牌商家建立了良好合作关系；

　　但交易需通过有关部门审查，菜鸟与申通本就关系密切，此次收购，则是深度绑定，可能改变市场竞争结构，监管态度将决定最终成败。

　　申通是加盟制快递的肇始者，然而，随着快递的发展，各加盟制快递公司都向直营方向变化，从轻资产一步步重起来，而申通则在2022年-2024年，累计投入97亿资本开支，实施产能项目多达179个，通过直营化改造提升成本效率，实现资源集约化。

　　先看看申通的几笔大投资：2024年申通斥资1.7亿元建立了新的智能分拣中心——浙江临平转运中心；同年10月，申通亳州网点投入700万元引入第二套分拣系统：今年1月，申通以1.1亿元收购义乌转运中心资产。

　　整体来说，2021年，申通启动了超过10个直营转运中心的厂房建设；2022年，完成了82项产能增强工程；2023年，落实了37项产能提升措施和18项改造优化计；2024年上半年，成功完成了12项产能提升及改造项目。布局重资产，直营化的趋势明显。

　　据统计，目前申通全网核心枢纽自动分拣设备增加至424套：网点新增自动化设备554套，投入总额约4.6亿元。为了进一步提升中转时效，日前，申通引进首批36台智能驾驶新能源重卡，正式投入江浙沪23条核心干线运营。

　　更令人欣喜的是申通自主研发的智能分拣系统使分拣效率提升30%，能耗降低50%；自主研发的昆仑系统已覆盖85%的加盟网点，通过AI算法优化路由规划，将全网时效缩短至48小时内。

　　申通的重资产布局与“三年百亿产能”提升计划是一个事物的两个方面，硬件升级带来了产能质变。在2015年前后，产能制约申通业务发展，而今天，申通运营能力已追上行业头部企业，常态日产能从四年前的不足3000万单提高到突破7500万单，并具备高峰期处理亿级包裹的能力。

　　通过持续5年的产能基建和技术投入，申通已构建起规模-成本-服务的正向循环，产能利用率超过80%，不管是“常态产能”，还是大促旺季的“峰值产能”，申通与其他同行之间，已经没有实质性的差距。

　　丹鸟是菜鸟旗下的自营物流重资产，申通收购丹鸟不仅是增加重资产，更使申通向直营靠扰。丹鸟物流已建立直营体系，直营网络和技术赋能提供品质快递服务，截至2025年4月末，丹鸟物流已在全国构建起包括59个分拨中心及2600余家网点在内的品质快递网络。

　　不仅如此，并购丹鸟，对申通来说是打开了高端市场的钥匙，一夜之间获得了直营制品质快递网络，这是其加盟体系难以快速构建的核心资产。成功收购丹鸟之后，申通将进行战略性的市场布局，能够牢牢抓住区域配送、即时零售等新兴商业场景所蕴含的机遇。

　　逆向物流服务能力是丹鸟的核心壁垒，也是即时零售爆发中的核心场景，此举将丰富申通自身成熟的业务产品矩阵，形成“经济型快递+品质快递”双业务矩阵，2024年申通大客户业务规模已同比增长260%，其中不乏中国移动、上汽集团等世界500强企业，高端市场拓展初显成效。融合丹鸟后，申通有望在抖音电商“次日达”等新兴战场与顺丰、京东正面交锋，以争高低。

　　今天的申通已有了一张新“名片”。回顾过往，客观的数据，见证了申通过去的衰落，也见证了今天申通的成功。三年前的2021年，申通净亏损达9.05亿元，而刚过去的2024年，申通盈利10.40亿元，同比增长205.24%。

　　更可喜的是，这一发展趋势在2025年得到延续，今年一季度，申通实现营业收入119.99亿元，同比增长18.43%；净利润2.36亿元，同比增长24.04%；单月业务量时隔10年之后重返行业前三。

　　从1993年成立到2021年11月首次突破100亿件，申通用了整整28年时间，而从2021年到去年11月首次突破200亿件，申通仅仅只用了3年。申通近三年营业总收入复合增长率为23.80%，净利润复合年增长率为110.88%，行业排名第一。

　　人们此前对通达系根深蒂固的认知是“卷低价、体验一般”，而这一固有印象，正在被申通带头打破。申通的转变，是自己的选择，也是大势所趋。也许，江湖依旧是那个江湖，申通已不是原来的申通。

　　在穿越火线的这三年，申通已经通过“中心直营化、网络扁平化、资源集约化”等核心举措，打造出了经济型快递的价值标签，并在行业竞争中赢得先机；收购丹鸟，不仅在品质快递上更上一层楼，而且在业务量上十年来首次重返快递行业第三。

　　申通终于回到舞台中央，但与过去的小弟，三通一达的翘楚中通相比，还是有一定差距的。中通快递2024年业务量302亿件（市场份额17.25%），净利润88.88亿元，未来的申通，可能更注重利润的增长，优如顺丰与京东物流一样。

　　任何商业布局都要考虑到整体环境的变化，讲究一个“谋时而动，顺势而为”，快递行业环境发生了什么的样的变化？快递业的竞争法则已然改变：从草莽时期的网点数量比拼，到资本时代的规模效应竞赛，如今迈进品质与服务定胜负的新纪元。

　　游戏规则渐渐变了，规模为王不再是快递行业的天条，价格战开始向体验战过渡……这些趋势势不可挡。这样的情况下，long8-龙8(国际)唯一官方网站谁能更早地意识到变化、更坚定地出手，自然赢在了新阶段的起跑线上。

　　同时，要明白，用户规模见顶，不代表企业就摸到了市场潜力的天花板，快递行业进村、进厂、出海以及偏远地区集运等等，还有广阔的市场。

　　进入2025年，中国的快递市场已不是过去的那个江湖，全行业正走在从规模扩张转向价值深耕的转折点上，在竞争维度——从比拼单量规模，转向争夺客户体验的价值高地，这即是一个旧时代的句号，也是一个新时代的开启，而申通，则是与其被动接受，不如主动求变。

　　当行业陷入以价换量的囚徒困境时，当多数企业深陷价格战泥潭时，申通先人一步，率先跳出这一怪圈，提出“不争市占，争体验”的战略，将资源投向时效提升、末端服务和数字化建设上。

　　王文彬从执掌申通第一天就明确拒绝低价竞争，当同行卷价格，抢规模时，申通拒绝无效规模，而是践行以产定量、以质定价理念，通过精准测算产能承载能力，避免盲目扩张带来的资源浪费，同时将服务稳定性、时效保障等指标纳入定价体系，推动价格与价值对等。

　　近几年，申通更深刻地意识到单纯价格战没有未来，申通单票价格继续高于主要竞争对手，走出了一条差异化发展路径。申通这几年的突破并非依靠低价倾销，而是通过提高产能与服务体验的自然结果。

　　申通用实践打破了规模即王道的行业迷思，以业绩说明了真正的竞争力不是低价，而是能否为用户创造不可替代的价值。价格导向不如价值导向，快递行业要从“内卷”转向“创造用户价值”。

　　目前，快递业界都意识到卷入价格战是“用最笨的方式打最累的仗”，结果单票收入持续下降、服务质量和口碑难以保障，导致企业的竞争力大减，从而自上而下形成了“反内卷”共识，只是申通快递先意识到这一点，long8-龙8(国际)唯一官方网站先行一步，占有先机而已。

　　新形势下，中国快递，体验成为第一要义，特别是经济型快递，这是因为面对电商行业从流量竞争向效率竞争转变的趋势，消费者体验的持续升级，电商行业，正呈现“重体验，强服务”的趋势。

　　与电商密不可分的物流行业也更为重视体验，电商平台的流量分配与物流服务质量高度挂钩。商家要获得平台更多的流量，就必须做好物流，提升发货、配送速度，让用户尽快收到完好无损的商品，这就提出了体验重要性。

　　其实，消费者也愿意为较好的体验买单，尤其是青年群体，从山姆、胖东来、泡泡玛特等企业可以看出，人们十分乐意为高品质或能提供情绪满足的商品和服务买单，这一趋势必将传导到快递服务上。

　　部分快递企业甚至将“体验”提升到战略高度，申通就是其中的代表。申通快递总裁王文彬强调：“未来的竞争是客户体验的竞争。”并先行一步，2023年，long8-龙8(国际)唯一官方网站在成立三十周年之际，申通定下了“打造中国体验领先的经济型快递”的目标，并将2024年定为“聚焦体验年”。

　　怎么做好体验？就是要在追求体验的战略下，深耕产业带需求，以经济型赛道+定制化服务构建起差异化竞争壁垒，打造“确定性服务体系”，提供高性价比服务。

　　申通以营收利润不断提升的亮眼答卷，验证了体验经济战略的前瞻性，印证了体验经济的商业价值。国家邮政局监测数据显示，2024年第四季度申通快递72小时准时率稳居行业前三，客户满意度提升幅度位列首位。

　　目前，体验为先已成为快递企业的共识，纷纷开始建立差异化竞争力，主要体现在升级基础设施、分层服务产品化、末端服务多元化、绿色物流……而申通，更早更坚定地进行了转变，赢在了起跑线上，通过创新，先人一步走出了差异化，从体验战中杀出重围。

　　面对不一样的战场，申能推出适应于新环境的多重举措和产品创新。申通去年首创的“偏远地区集运”模式十分抢眼，去年业务量突破1亿票，目前已经覆盖新疆、西藏等6省份，包裹运费降低80%，时效提升20%，结束偏远地区“不包邮”的历史。

　　申通“优先平价件”等创新产品，通过分层定价，为高体验需求的商家提供确定性物流保障；定制化的解决方案，融合申通近年推出的“头等舱”、“按需上门”等产品创新，现在已经被申通运用到了美妆、服装、液态奶等超过20个行业的物流解决方案中。

　　申通的服务能力也正在农特产品寄递中占据一席之地，连续6年获得快递服务现代农业金牌项目称号，今年刚开始，申通推出行业首个经济型春茶寄递方案，抢占春茶寄递市场，成功拿下许多茶商。

　　3月，申通快递贵州都匀网点春茶寄递量飙升至4.万件，业务量同比增长超2倍，还做到了“0退回、0破损、0投诉”——这样的“精细活”，过去基本是顺丰的专属。

　　而申通快递亳州网点以一套“智能化硬件打底、饱和式储备护航、前置化服务增值”组合拳，助力当地花草茶产业年快递寄递量突破6.2亿件。

　　申通也借助产业带解决方案创造服务溢价。全球小商品集散地义乌，在快递业务量的版图上，一直被视为“兵家必争之地”，在那里，90%的商家需要的是高性价比+确定性服务的经济型快递。

　　申通通过精准匹配义乌电商的‘小件、高频、低成本’特性，真正做到了经济不降质，以“高性价比+确定性服务”的经济型快递产品，创立了“义乌服务模式”，并推动圈内商家持续复购。

　　近些年抖音、快手、小红书等新电商平台的崛起，以及直播带货这种新业态的兴盛，一定程度上重塑着快递行业的发展趋势，其“小单快返”供应链对物流实时响应要求在增高。物流速度越快，直播间就能越早完成测品，更快一步对潜在爆品推流，从而抢占先机。对于高退货率直播间产生的逆向物流等，申通也试图抢占更多市场。

　　目前，申通基于快递服务产品的升级创新，涵盖预售极速达、申咚咚、申通仓盟以及大客户专属定制服务，全方位协同商务、运营与售后，满足多元需求。

　　“预售极速达”，主打极致速度，实现分钟级配送；申咚咚，全程智能监测履约，100%按需派送，专属客服团队秒级响应，爽约100%退赔，满足客户个性化需求；申通仓盟，专为平台商家仓储需求设计，核心为仓配一体化服务，申通已在全国布局超200座智能仓，单日直发包裹量超百万件。

　　申通的产品创新，使得申通快递在市场上具有了更多竞争力，越来越多的客户以及平台愿意向申通开放、深化合作；申通也更有底气承接这些新平台、新业态的快递服务需求，已经在抖音、拼多多、京东等多个平台实现商家合作，2024年以来，申通品牌客户定制化服务订单量激增100%。

　　申通基于快递服务产品的升级创新，是对商流新业态的服务跟进，将成为未来申通业绩增长的核心动力之一。

　　总之，申通的发展表明，快递行业的未来属于那些真正理解商业本质的企业——它们以用户价值为锚点，以技术为引擎，以主动求变为武器，在差异化服务创新的道路上，形成新的增长曲线。

　　有人说，中国快递行业，long8-龙8(国际)唯一官方网站现在最大的意外大概就是申通了；有人说，快递行业下半场，领跑的是申通，这似乎有点夸张，但申通这几年的进步，确有主导未来快递市场的气势。中信建投预测2025-2027年申通净利润将达13.3亿、20.0亿和25.5亿元。

　　然而，王文彬则说，申通快递的目标并非一定要追求行业第一，目标是超越大盘。快递大盘主体的增量对于申通而言仍是近两年的重点，其他增量市场也会看，尤其是在逆向物流方面，申通也会积极与各平台开展合作，尽可能争取更大的市场份额。

　　未来的快递市场是不是申通的，取决于申通的战略定力能不能延续和优化，在历经“V”型反转，打赢“翻身仗”后，申通的变革之路再进关键期、深水区，走到了从量变到质变的临界点，面对诸多不确定的市场环境和变量，接下来怎么走？

　　在行业进入后价格战时代的大背景下，申通秉承长期主义的发展理念，谋求尽快实现品牌复兴，其要点就是回归商业本质，对于申通来说，比起业绩崛起，更让人意外的是口碑逆袭。

　　提高服务质量，已成为快递行业的共识，然而，谁能在提高服务质量的同时，把成本也降下来，才是胜利的根本。经济型快递市场中电商件的占比超80%，而电商件普遍单价低、利润薄，仅靠规模难以提升利润率。如果靠“烧钱”来强行提升服务质量，长期来看恐怕难以为继。

　　然而，体验升级的代价，必须快递企业自己想方设法去消化，不能一味转嫁到客户身上，快递行业的体验战，说到底是对时效、成本和服务的不断考验。

　　申通从物流行业底层逻辑出发，选择长期投入数智化技术，通过智慧物流实现“降本增效”，走出一条可持续的道路。截至2024年末，申通全网自动化分拣率提升至92%，干线%，中转成本较三年前下降23%。

　　2023年，申通单票成本缩减至2.15元，同比降幅达10.94%；至2024年上半年，成本进一步降至1.97元。但也要看到，2024年，公司单票价格平均为2.05元，较2023年减少近8%，成本优化是当务之急

　　在这个大变革时代，快递企业要重新定义与电商的关系，申通要在这方面有所突破，那就是反向塑造电商生态，不作电商的附庸。

　　传统观念认为，快递企业只是电商的服务商，只能被动地根据电商平台调整打法。但实际上，快递企业的个性化服务为不少细分品类商家提供了生存土壤，正反向影响着电商的生态，在未来或许能影响电商流量分配系统的调整。

　　这揭示了一个更深层的趋势：快递企业不应局限于执行者角色，而应通过服务创新，反向定义行业标准。在电商与物流深度融合的今天，申通不仅为自己找到了增长路径，更为行业提供了一个可复制的范本。

　　快递市场的业务量中，约有80%为电商件。未来仍想大展拳脚的快递企业，必须主动调整自己和电商平台之间的关系——从过去的“附庸”关系转为真正的合作关系，电商平台和快递企业一同创造更优体验，势必会激发更多更大的市场潜力。

　　进入2025年，快递行业竞争已进入价值深耕期，快递龙头纷纷力图以服务优势取代价格竞争。申通要更专注长效价值，通过强化服务能力，在时效稳定、异常处理、极速响应等方面建立护城河，在行业竞争中赢得先机。

　　未来的申通，要占主导位置，需要进一步加强对整个网络的运营能力，可分为内外两方面的工作，对内就是加盟商，网点，对外则是客户。

　　攘外必先安内，对于加盟快递来说，如何将各环节利益主体拧成一股绳，一致对外很重要。加盟商是快递网络的核心支撑者，过去，申通的加盟商长期面临经营压力大、管理能力不足、困难等问题。

　　新申通，则形成生态共建理念，通过一系列举措强化加盟制网络的“共享”体验，让加盟商真正成为生态的受益者，申通总部从“刀刃向内”到帮助网点“自己造血”。

　　资金链断裂是许多加盟商退出的直接原因，因此申通设立“申意金”专项扶持资金，为符合条件的网点提供低息贷款或账期支持，缓解短期资金压力。2024年底，申通为公司加盟商或加盟商的法定代表人向浙商银行上海分行申请的供应链1+N贷款提供连带责任保证担保，以支持其经营发展并拓宽融资渠道。

　　网点的基建是网点的发展的基础，申通基于各设备厂商的规模及行业案例，制定集采策略，推荐多家头部设备厂商供网点选择。同时还为网点提供配套政策，鼓励规模化网点投入自动化分拣设备，提升生产经营效率。

　　申通推出“申一代特训营”、“申二代接班人培养计划”，通过系统化课程和实战带教，让加盟商有较高商业思维和运营能力。通过“项目支持部”对潜力网点进行定向帮扶。

　　过去，传统加盟制下网点之间往往各自为战，甚至因利益冲突相互竞争，申通采取了“片区共配”模式，鼓励相邻网点共享仓储、运力资源，降低运营成本，激发良性竞争与合作意识，所有这一切旨在提高加盟商的经营效率和服务质量，有效保障了加盟商的利润空间，维持网络可持续发展。

　　前几年，王文彬走访的对象更多的是省区、网点（加盟商）和小哥，统一内部思想，而从今年开始，王文彬开始频繁拜访客户，深入一线“亲听”客户并要求每一位申通管理者都要“倾听客户心声，定期拜访客户”。快递企业中，一号位密集拜访客户的情况并不多见。

　　客户，是快递企业发展的根本，从上到下，申通深入客户一线，精准洞察客户需求，做到比客户更懂客户。如今电商难做，客户压力大，申通拼的不是价格，而是真服务，帮助商家增长，才是真增值。

　　申通快递自进行扁平化改革后，网点的负责人将直接对接客户，摒弃短期利益导向，聚焦为商家带来长效价值和持久竞争力。申通接地气的改变，正在被越来越多的客户看到。

　　申通身上的担子不轻，要想保持活力与韧性，既离不开幕后大佬对趋势的研判和顶层战略的规划，更取决于全网的信心和耐性，继续保持业绩增长的稳定性和可持续性，实现质的稳步提升和量的合理增长是申通未来一段时间的重要任务。

　　结语：在快递行业大变局中，申通保持对韵达的压力，并拉大与追赶者极兔的距离，然而离第一，还有很大的差距，申通最终能否登上山顶，成为业界的一大看点，也许快递的竞赛没有永远的赢家，只有不断进化才能生存。

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